zapogi.ru 1

Содержание


Введение …………………………………………………………………3

1. Сущность, методы и виды финансового

планирования на предприятии

1.1.Сущность финансового планирования на предприятии …………...5

1.2. Методы планирования финансовых показателей………………….11

1.3. Виды финансовых планов и их роль

в управлении предприятием…………....................................................16

2. Анализ финансового планирования

в коммерческой организации

2.1. Характеристика предприятия ООО «Аврора-ЭЛМА»…………….28

2.2. Анализ финансового состояния предприятия………………………29

Заключение………………………………………………………………...37

Список использованной литературы……………………………………39

Введение

Планирование является важнейшей частью деятельности любого предприятия. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Планирование можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Планирование - это также искусство прогнозировать будущее состояние фирмы, отрасли, всей экономики в целом.

Планирование - первый наиболее значимый этап в деятельности любой фирмы. На основе системы планов в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их получения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Планирование - это не просто способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть в ходе хозяйственной деятельности, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Актуальность темы «Финансовое планирование в коммерческой организации» очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, со сложной экономической обстановкой на рынке. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:


-увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;

-высокая нестабильность внешних условий и факторов;

-новый стиль руководства персоналом;

-усиление центробежных сил в экономической организации;

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:

-неопределенность внешней (рыночной) среды;

-возможность слияния или поглощения другой фирмой;

-возможность монопольного установления цены реализации продукции;

-контрактные отношения;

В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть процесс разработки финансового плана в коммерческой организации и доказать необходимость финансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка.


1. Сущность, методы и виды финансового планирования на предприятии

1.1. Сущность финансового планирования на предприятии

Управлять – значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления предприятием является планирование, в том числе и финансовое.

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, насколько это касается его деятельности 1.


Основные задачи финансового планирования:

- обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;

- соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

- гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет;

- выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

- контроль за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия. 2

Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д.

Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.


По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Краткосрочное и долгосрочное планирование

Различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.


В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Организация планирования

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).3

По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.


Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств.

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования. 4

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.


Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
1.2 Методы планирования финансовых показателей

В условиях планово-директивной экономики целью составления финансового плана хозяйствующего субъекта являлось определение суммы излишка его доходов с тем, чтобы изъять этот излишек в госбюджет. При рыночной экономике хозяйствующий субъект обладает полной самостоятельностью. Изъятие прибыли в бюджет производится с помощью налогов. Хозяйствующий субъект сам определяет направления и величину использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов. Целью составления финансового плана становится определение возможных объёмов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей. К последним относятся прежде всего собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, устойчивая кредиторская задолженность, прибыль, налоги, уплачиваемые с прибыли, и т. п5.

Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров доходов и центров расходов. Центр доходов хозяйствующего субъекта – это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов – это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Например, в западной экономике многие фирмы придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», то есть 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли.

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определённых методов. Методы планирования – это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.


Нормативный метод

Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др.. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает:

федеральные нормативы;

республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы;

местные нормативы;

отраслевые нормативы;

нормативы хозяйствующего субъекта .

Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идёт о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др.

Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятие, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др6.

Нормативы хозяйствующего субъекта – это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.


Расчётно-аналитический метод

Сущность расчетно-аналитического метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рис. 1.).

Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определение величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т.п.


Отчётные данные за предплановый период



Экспертная оценка динамики отчётных данных




Экспертная оценка перспектив развития




Расчёт планового показателя

Рис. 1. Схема расчётно-аналитического метода планирования

Балансовый метод

Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется прежде всего при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды – фонд накопления, фонд потребления и др.


Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид :

Он + П = Р + Ок,

где Он – остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

П – поступление средств в фонд, руб.;

Р – расходование средств фонда, руб.;

Ок – остаток средств на конец планового периода, руб.

Метод оптимизации плановых решений

Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:

- минимум приведённых затрат;

- максимум приведённой прибыли;

минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

- минимум текущих затрат;

- минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;

- максимум дохода на рубль вложенного капитала;

- максимум прибыли на рубль вложенного капитала;

- максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Например, в качестве критерия выбора принимается минимум приведённых затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и капиталовложений, приведённых к одинаковой размерности, в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они исчисляются по формуле

И + Ен * К = min,

где И – текущие затраты, руб.;

К – единовременные затраты (капиталовложения), руб.;

Ен – нормативный коэффициент эффективности капиталовложений.

В настоящее время нормативный коэффициент капиталовложений установлен в размере 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости 6,6 года.

Экономико-математическое моделирование

Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т. д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы.


Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:

Y = f(x),

где Y – показатель;

х – факторы.

Алгоритм разработки планового показателя может быть представлен в виде следующей схемы (рис. 2).


Отчётные данные за пред-плановый период




Построение экономико-математи-ческих моделей планового показателя




Прогнозирование показателя на основе экономико-математической модели и разра-ботка различных вариантов плано-вого показателя




Экспертная оценка перспектив развития




Принятие планового решения, выбор одного варианта планового показателя

Рис. 2. Процесс разработки планового показателя с применением экономико-математической модели

В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производится практикой. Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-экономического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами.


1.3 Виды финансовых планов и их роль в управлении организацией

Финансовое планирование можно классифицировать на перспективное (стратегическое), текущее (годовое) и оперативное.

Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта


В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчёта, при котором расходы должны покрываться за счёт собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов становится прибыль.

Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка – кредиты банков, эмиссию облигаций и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта. 7

Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свёртывание объёмов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчётах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования.

Слабость распространения стратегического планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

Объективные факторы:

-высокая нестабильность внешней среды;


-низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

-высокая зависимость от государственного бюджета.

Субъективные факторы:

-дефицит времени, приоритеты текущих дел;

-мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

-недостаточная квалификация управляющих и служащих;

-отсутствие методической базы;

-негативное отношение к планированию;

-теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимы изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

Примерно на половине предприятий России система планирования неэффективна. Неэффективной можно считать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%8 . Подобная ситуация представляет собой серьёзную проблему, так как стратегия компании является основой для управления её деятельностью.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

-распределение ресурсов;

-адаптация к внешней среде;

-внутренняя координация;

-организационное стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с её окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.


Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 3.

Миссия организации




Цели организации




Оценка и анализ внешней среды




Обследование сильных и слабых сторон организации


Контроль организации и оценка стратегии




Реализация стратегии




Выбор стратегии




Анализ стратегических альтернатив



Тактика




Политика




Правила




Процедуры

Рис. 3. Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

  1. сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;

  2. стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;

  3. стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану.

Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;


невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

-улучшение качества организационной работы;

-наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

-возможность своевременного решения главных организационных проблем;

-достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;

-создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

-выполнение требований финансирующих организаций;

-принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;

стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;

стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;

стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения.


В условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена.9

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция – информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается в не столько в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана.

Для составления обоснованной программы развития предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах в целях прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

В современных быстроменяющихся условиях долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных на контроль исполнения поставленных задач. Важной методологической особенностью формирования системы стратегического планирования становится механизм адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легкоприспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств.


Для обеспечения устойчивой работы предприятия должна быть создана система гибкого адаптивного трехуровневого планирования (СГАТП)

Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия.

Согласно выбранной стратегии развития формируются годовые планы действий (бюджеты).

Относительно годовых планов формируются тактические планы действий (бюджеты) на квартал, месяц и т. д.

Тактические бюджеты содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового бюджета. Именно при помощи тактических бюджетов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом бюджете целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.

Годовой бюджет нуждается в корректировке (или даже в полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечена посредством соответствующих тактических бюджетов. В этой ситуации изменению подлежат годовые бюджеты, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач развития предприятия.

Текущее финансовое планирование

Текущее финансовое планирование является планированием осуществления. Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности.

Производится увязка каждого вида вложений с источником финансирования. Для этого обычно пользуются сметами образования и расходования фондов денежных средств. Эти документы необходимы для контроля за ходом финансирования важнейших мероприятий, для выбора оптимальных источников пополнения фондов и структуры вложения собственных ресурсов.

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трёх документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса. Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчётному периоду.


Текущие финансовые планы предпринимательской фирмы разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

-финансовую стратегию фирмы;

-результаты финансового анализа за предшествующий период;

-планируемые объёмы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;

-систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

-действующую систему налогообложения;

-действующую систему норм амортизационных отчислений;

-средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п.

Процесс текущего финансового планирования можно рассмотреть на примере составления годового плана движения денежных средств. Он представляет собой собственно план финансирования, который составляется на год с разбивкой по кварталам. План движения денежных средств отражает денежные потоки: притоки и оттоки, в том числе все направления расходования средств. В разделе поступлений отражаются выручка от реализации продукции (работ, услуг), от реализации основных средств и нематериальных активов, доходы от внереализационных операций и другие доходы, которые предполагается получить в течение года или квартала. При необходимости привлекаются заемные средства, осуществляется выпуск акций и/или облигаций. В расходной части – затраты на производство реализованной продукции (работ, услуг), суммы налоговых платежей, погашение долгосрочных ссуд, уплата процентов за банковский кредит (в части, причитающейся в соответствии с действующим порядком за счет прибыли), направления использования чистой прибыли (накопления, потребления, резервный фонд).

Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может значительно меняться и в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы.


В процессе финансового планирования производится конкретная увязка каждого вида вложений или отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому плану. В ней по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, а по горизонтали – источники финансирования, то есть финансовые ресурсы и приравненные к ним средства. Такая таблица позволяет выявить целевой характер использования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств.

Оперативное финансовое планирование

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств. [

Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях технологии и организации процесса производства.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом, избежать финансовых затруднений.


Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия.

Кроме платёжного календаря на предприятии должен составляться кассовый план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу.

Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней даётся характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками и др. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций. Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.

Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать вывод, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

  1. Анализ финансового планирования в коммерческой организации



3.1.Характеристика предприятия ООО «Аврора-ЭЛМА»

Компания ООО"Аврора-ЭЛМА" является наследником 30-летних традиций волгоградского завода "АВРОРА". Сохранив уникальное производство и квалифицированные кадры, компания остается крупнейшим в России промышленным производителем пьезокерамических материалов и элементов.

«Аврора-ЭЛМА» является самостоятельным предприятием, производящим всю номенклатуру изделий, ранее выпускавшихся на заводе «Аврора», а также широкую гамму новых пьезоэлементов

ООО «Аврора-ЭЛМА» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, вправе открывать рублевые и валютные счета в учреждениях банков, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде

На предприятии образованы пять центральных отделов: отдел безопасности; бухгалтерский отдел; экономический отдел; отдел кадров; отдел по технике безопасности и гражданской оборотне (отдел ТБ и ГО).

На рис. 4 представлена динамика объема произведенной и реализованной продукции ООО «Аврора-ЭЛМА».

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

тыс. шт продукции растениеводства

22006г

22007г
22008г
Рис. 4. Динамика объема произведенной и реализованной продукции ООО «Аврора-ЭЛМА»
2.2. Анализ финансового состояния предприятия

Объем производства реализации продукции ООО «Аврора-ЭЛМА» в 2006-2008 гг. имел устойчивую тенденцию к увеличению. Это связано с увеличением численности производственных работников данного предприятия в этот период с 28 до 65 человек.

Для успешной организации производственной деятельности в 2008 году были осуществлены следующие мероприятия:


- при проведении договорной компании на предприятия направлялись договора предложения о взаимовыгодном сотрудничестве;

- регулярно давалась реклама в газету, на телевидение.

Главная цель бизнеса — максимизировать прибыли в долгосрочной перспективе, не допуская серьезных рисков. Это основной критерий успеха.

В таблице 1 представлены показатели комплексной оценки конечных результатов хозяйственной деятельности ООО ««Аврора-ЭЛМА»».
Таблица 1

Показатели комплексной оценки конечных результатов хозяйственной деятельности ООО «Аврора-ЭЛМА»

Показатель

2007

2008

Индекс

1. Объем продаж, тыс. руб.

75148,6

82811,3

1,10

2. Средняя заработная плана персонала, тыс. руб./чел.

66

78

1,18

3. Средние затраты на социальные нужды работников, тыс. руб./чел.

210

315

1,50

4. Коэффициент рентабельности по интегральной модели

-

0,039

-

5. Объем продаж продукции улучшенного качества, тыс. руб.

25620

39418

1,54

6. Производительность труда, тыс. руб.


1058,4

1075,5

1,02

7. Затраты на рубль товарной продукции, коп. /руб.

84,8

83,9

0,99

8. Чистая прибыль, тыс. руб.

-214,8

1049,0

-4,88

9. Показатель вероятности банкротства Z

-0,18

-0,12

0,67


Сделаем пояснения к некоторым показателям.

Формула коэффициента рентабельности по интегральной модели имеет вид:

Р = [П/(К*(1+V/C)]*100%,

где П – чистая прибыль предприятия;

К – среднегодовая стоимость собственного капитала;

V, C – зарплата ППП с отчислениями на социальные нужды и затраты материальных ресурсов в смете затрат на производство.

Поскольку в 2007 году предприятие в качестве финансового результата получило убыток, то его деятельность была нерентабельна.

2008 год:

V = 6006 тыс. руб. C = 22223 тыс. руб.

Р = [1049/(21169*(1+6006/22223)]*100% = 0,039.
Модель Альтмана имеет вид:
Z = -0,16Х1-0,22Х2+0,87Х3+0,10Х4-0,24Х5,

где

Х1 = (Дебиторская задолженность – денежная наличность)/ Итог актива;

Х2 = (Постоянный капитал – стоимость производственных основных и нормируемых оборотных средств)/Итог пассива;

Х3 = Финансовые расходы / Объем продаж за вычетом налогов;

Х4 = Расходы на персонал / Добавленная стоимость за вычетом налогов;

Х5 = Валовая прибыль / Привлеченный капитал.

2007 год:


Х1 = (9631-1960)/28698 = 0,267.

Х2 = (20264-7241-434-68-6369)/28698 = 0,214.

Х3 = 12939,3/75148,6 = 0,172.

Х4 = 4896/8298 = 0,590.

Х5 = 11445,4/8434 = 1,357.

Z = -0,16*0,267-0,22*0,214+0,87*0,172+0,1*0,59-0,24*1,357=-0,18.

2008 год:

Х1 = (12617-1245)/34226 = 0,332.

Х2 = (21169-6922-471-209-9134)/34226 = 0,130.

Х3 = 13652,7/82811,3 = 0,165.

Х4 = 6321/9526 = 0,664.

Х5 = 13364/13057 = 1,024.

Z = -0,16*0,332-0,22*0,13+0,87*0,165+0,1*0,664-0,24*1,024=-0,12.
Деятельность предприятия в 2007-2008 гг. можно считать успешной, что видно из следующего:

1) главная цель достигнута с превышением объема продаж на 10%;

2) эффективность использования ресурсов возросла (прирост рентабельности составил 0,039 пункта);

3) средняя заработная плата и средние затраты на удовлетворение нужд работников соответственно возросли на 18 и 50%;

4) предприятие получило в 2008 г. чистую прибыль против убытка в 2007 г.

Финансовое состояние предприятия устойчивое, банкротство ему пока не угрожает.

Расчетные данные показывают, что валюта баланса в 2008 году по сравнению с 2007 годом сократилась на 5528 тыс. руб., или на 19,3%. Снижение произошло в основном за счет внеоборотных активов – сумма по которым сократилась на 253 тыс. руб., или на 3,4%.

Таблица 2

Горизонтальный анализ баланса ООО «Аврора-ЭЛМА» за 2007 – 2008 годы

Актив

2007

2008

Изменение (+,-)

Темп роста, %

1

2


3

4

5

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ













Основные средства

7241

6922

-319

95,59

Долгосрочные финансовые вложения

12

-

-

-

Отложенные налоговые активы

122

200

78

163,93

ИТОГО по разделу 1

7375

7122

-253

96,57

II. оборотные активы

Запасы

7307

10032

2725

137,29

в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности

434

471

37

108,53

затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)

68

209


141

307,35

готовая продукция и товары для перепродажи

6369

9134

2765

143,41

расходы будущих периодов

436

218

-218

50,00

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

2425

3210

785

132,37

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

9631

12617

2986

131,00

в том числе: покупатели и заказчики

8638

12058

3420

139,59

Денежные средства

1960

1245

-715

63,52

ИТОГО по разделу II

21323

27104

5781

127,11

БАЛАНС

28698

34226


5528

119,3

ПАССИВ













III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ













Уставный капитал

262

262

0

100,00

Добавочный капитал

17034

17034

0

100,00

Резервный капитал

143

143

0

100,00

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

2825

3730

905

132,04

ИТОГО по разделу III

20264

21169

905

104,47

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

1824

2869

1045

157,29


Кредиторская задолженность

6506

9950

3444

152,94

в том числе:

поставщики и подрядчики

3233

7544

4311

233,34

задолженность перед персоналом организации

264

371

107

140,53

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

171

220

49

128,65

задолженность перед бюджетом

1713

963

-750

56,22

прочие кредиторы

1125

852

-273

75,73

ИТОГО по разделу V

8330

12819

4489

153,89

БАЛАНС

28698

34226

5528

119,26

Оборотные активы также возросли в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 5781 тыс. руб. и составили 27104 тыс. руб. против 2007 года – 21323 тыс. руб.

Отрицательным моментом в деятельности предприятия является сокращение денежных средств на 715 тыс. руб., или на 36,48%.

Рост краткосрочной дебиторской задолженности также является неблагоприятной тенденцией. Темп роста краткосрочной дебиторской задолженности составил 131%.

Положительным моментом является отсутствие в активах предприятия долгосрочной кредиторской задолженности как в 2007, так и в 2008 году.

Предприятие в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличило величину краткосрочных займов и кредитов с 1824 тыс. руб. до 2869 тыс. руб.

Хорошим признаком является рост собственного капитала на 505 тыс. руб., или на 4,47%, особенно на фоне возрастания заемных средств. Величина заемных средств увеличилась на 4489 тыс. руб., или на 143,89%. Настораживает больший темп роста заемных средств по сравнению с темпом роста собственных средств предприятия.

Подводя итог деятельности предприятия ООО «Аврора-ЭЛМА» за период с 2007 по 2008 годы, можно сказать, что анализируемое предприятие стало более успешно работать по привлечению финансовых ресурсов, однако, что особенно важно, предприятие использует не только собственные резервы для увеличения финансовых ресурсов, но активно привлекает и заемные.

В табл. 3 представлены данные для анализа состава, структуры и динамики прибыли ООО «Аврора-ЭЛМА» .
Таблица 3

Состав, структура и динамика показателей прибыли ООО«Аврора-ЭЛМА» в 2007-2008 гг.

Показатель

Состав показателей прибыли, тыс. руб.


Удельный вес показателей прибыли в общей величине доходов, %

2007

2008

Изменение (+,- )

Темп роста, %

2007

2008

Изменение (+, -)

1. Общая величина доходов

75148,6

82811,3

7662,7

110,2

100

100

-

2. Валовая прибыль

11445,4

13364,1

1919,0

116,8

15,2

16,1

0,9

3. Прибыль (убыток) от продаж

-1493,9

288,6

1782,5

-19,3

-2,0

0,3


2,3

4. Прибыль (убыток) до налогообложения

-233,1

1548,6

1781,7

-664,4

-0,3

1,9

2,2

5. Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток)

-214,8

1049,0

1263,8

-488,4

-0,3

1,3

1,6


Имеется рост практически всех составляющих общей величины доходов. Общая величина доходов выросла прежде всего за счет увеличения валовой прибыли на 1919 тыс. руб.

Высокими темпами роста росла валовая прибыль. Она выросла на 16,8%. Предприятие в 2008 году провело эффективную финансовую политику, поэтому в качестве финансового результата была получена прибыль, а не убыток.

В 2007 году предприятие имело чистый убыток, поэтому исследуем распределение чистой прибыли в 2008 году.

Деятельность предприятия в 2007 году была нерентабельна, в 2007 году коэффициент рентабельности составил 3,9%.

Таким образом, ООО «Аврора-ЭЛМА» за период с 2007 по 2008 годы стало более успешно работать по привлечению финансовых ресурсов, однако, что особенно важно, предприятие использует не только собственные резервы для увеличения финансовых ресурсов, но активно привлекает и заемные.


Анализ динамики изменения показателей финансово-экономического состояния предприятия показал, что он движется в сторону наиболее приемлемых значений. Аспекту финансово - экономического положения предприятия была дана оценку "хорошо".

Доходы ООО «Аврора-ЭЛМА» в период 2007-2008 годов имели тенденцию к росту с 75148,6 тыс. руб. до 82811,3 тыс. руб., что оценивается положительно. В результате увеличения себестоимости продаж выручка от реализации (без налогов) увеличилась на 6457,5 руб., в результате снижения убытка от продаж выручка от реализации (без налогов) увеличилась на 1205,3 руб. Расходы ООО «Аврора-ЭЛМА» в 2007-2008 гг. имели тенденцию к возрастанию с 76642,5 тыс. руб. до 83100,0 тыс. руб., то есть на 6457,5 тыс. руб.

Хотя система управления финансами ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, решаемых предприятием, разработка стратегии его развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями предприятия.

Заключение

Изучив теоретические основы финансового планирования, можно заключить, жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.


Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться.

Новая система финансового планирования должна быть нацелена на: повышение управляемости и адаптированности предприятия к изменениям на товарных и финансовых рынках; обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления предприятием; создание условий для повышения взаимопонимания и доверия с представителями зарубежных фирм.

С переходом на качественно иной уровень текущего планирования предприятие расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает предприятие информационно-прозрачным для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности предприятия в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

В заключении назовем основные направления совершенствования финансовой политики предприятия ООО «Аврора-ЭЛМА»:

- внедрение современной системы управления финансами, базирующуюся на долгосрочной стратегии бизнес-плана;

- углубление финансового анализа деятельности предприятия;

- оптимизация распределения финансовых ресурсов;

- организация регулирования реализации финансовой политики на основе контроля.

Список использованной литературы:

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2007.


2. Абашина А.М., Симонова М.Н. Кредиты и займы. М., Римень, 2000.


  1. Алейник СВ. Управление за рамками бюджетов: исследования западных специалистов // Экономический анализ: теория и практика, 2008, №15.

  1. Адамова Г.А. Бюджетное планирование в организации // Аудиторские ведомости, 2008, №2.

5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы и статистика, 2000

    1. Ветрова Л.Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации // Все для бухгалтера, 2008, №5.

    2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2003.

    3. Бизнес-план. Под. ред. Р.Г. Маниловского. М., Финансы и статистика. 2004.

    4. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Пер. с англ. М., Аспект Пресс. 2000.

12. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 2007.

13. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 2005.

14. Грузинов В.В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., Софит, 2001.

15. Елшина И.А. Использование процессно-ориентированного бюджетирования в анализе организационной структуры компании // Экономический анализ:теория и практика, 2008, №9

16. Зайдель Х., Теммен Р. Основы учения об экономике. Пер. с нем. М., Дело ЛТД. 2000

17. Ковалев А., Привалов В. Анализ финансового состояния предприятия. М., Центр экономики и маркетинга, 2001.

18. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М., Финансы и статистика, 2001.

19. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М., Финансы и статистика, 2000.

20. Козлова Е.П., Парашутин Н.В., Бабченко Т.Н. Бухгалтерский учет. М., Финансы и статистика, 2001.


21. Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск, Наука, 2000.

22. Крейнина М.М. Финансовый менеджмент. М., Дело и Сервис, 2007.

23. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В.,. Грамотенко Т.А,. Олейникова Ю.А. Бизнес - план. Учебно - практическое пособие. М., ПРИОР, 2001.

24. Маркарян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. М., Приор, 2000.

25. Негашев Е.В. Анализ финансовых результатов. М., Высшая школа, 2000.

26. Рутковская Е.В. О подходе к составлению и анализу бюджетов в сфере услуг в рамках бюджетного управления предприятием // Налоги (журнал), 2008, 3(2).

27. Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д., Феникс, 2006.

28. Финансово-бюджетное планирование: Учебник / Под ред. проф. Г.Б. Поляка. - М: Вузовский учебник, 2007.

29. Чурин А. Бюджетирование затрат сервисных подразделений // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008, №22

30. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М., ИНФРА-М, 2001

31. Энтони Гринол. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. М.,Финпресс, 2008.

32. Эрик Хелферт. Техника финансового анализа. М., Юнити, 2001.

33. Яцына А. «Отладка» системы бюджетирования в холдинге // Консультант, 2008, №7.


1 Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 2007.

2 Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М., Финансы и статистика, 2000.

3 Ковалев А., Привалов В. Анализ финансового состояния предприятия. М., Центр экономики и маркетинга, 2001.

4 Зайдель Х., Теммен Р. Основы учения об экономике. Пер. с нем. М., Дело ЛТД. 2000

5 Бородина Е.И., Голикова Ю.С., Смирнова З.М. Финансы предприятия. М., Финансы и статистика, 2001.


6 Эрик Хелферт. Техника финансового анализа. М., Юнити, 2001.

7 Энтони Гринол. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. М.,Финпресс, 2008.

8 Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 2007.

9 Маркарян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. М., Приор, 2000.